跨界协作 本色如一 访利乐中国财务副总裁

　　

　　Stephan 带领的财务团队是整个集团公司非常关键的部门，因为它是**和公司每个业务部门都有关联的部门。因此，将所有的数据集合，做好财务数据分析，并协助不同的利益相关部门去消化、理解数据，推动有效和准确决策的制定和执行，是作为财务掌门人Stephan 的最关键职责之一。

　　

　　Stephan 负责的范围涉及整个大中华区的财务管理工作。初来中国时，政策的变化对Stephan 来说是个很大的挑战。为此，Stephan 将对政策的紧密关注作为每日工作的必做事项。在面对中国不同地域的政策环境，特别是税收制度的各异时，Stephan 会深入解读政策含义，同时合理利用当地人才，做到和税务机关的时时充分沟通。严谨认真的Stephan 更是把对于不同政策环境的具体应对策略做成了公司标准化的规章制度，用来进行内部员工的培训和考核。标准化守则的建立不仅有利于新员工接手工作时的直接切入，也有利于国外员工初来中国工作时的本地化融入和发展。

　　

　　当被问及用一个词语来定位自己在财务部的角色时，Stephan 将自己精准地定位为“支持者”，通过各利益相关方数据指标的财务分析和商业分析支持，为各个业务部门做**的支持，包括企业的决策和战略支持，风险管理等各个方面。

　　

　　在其他文化风格上， 一开始来中国的Stephan 也有很多不适应的地方，他一一向我们举例到：首先就是中国的工作节奏比欧洲快很多，比如在收到审核邮件的第一天如果没有回复，第二天就会收到电话询问是否碰到了难题；其次是中国市场比欧洲大很多，需要处理的项目和平衡的利益方也更多；再者中国的文化与行事风格也不同，需要在不直接说“不”的情况下将事情平稳和谐地处理好。面对这些本土化文化的挑战，tephan 以开放的心态进行接受和包容，并乐在其中，还时常参加学习中国社交礼仪、餐桌礼仪的课程。如今Stephan 用“Fantastic”这个词来形容他在中国的工作和生活，在他带领下的本土化团队也是充满了员工幸福感。

　　

　　跨“界”协作 集团利益的平衡者

　　

　　作为CFO，要和CEO 并驾齐驱，才能保证企业这架飞机顺利飞行。而光凭财务部门一己之力做不到这一点，跨部门协作非常重要和关键。除了协助利乐其他业务部门进行财务商业分析外，还可以站在供应链上下游的立场上进行分析指引，帮助集团的供应商和客户了解关于产品的生产和材料的数据，进行整合合作，从而推动整个企业甚至产业链的业务发展和价值创造。在来到中国之前，Stephan 先后在德国、荷兰、瑞士等国家负责市场运作、业务流程管理和供应链运营方面的工作，丰富的市场运作管理经验让其在跨部门沟通协作中游刃有余，熟知企业其他业务部门的工作流程和需求， 让Stephan 带领的财务团队能更好地进行各方利益的平衡和协调，支持和配合整个集团业务的发展。

　　

　　Stephan 通过在工作中碰到的实际情况来举例：当时准备成立一家合资公司，跟对方进行了一年半的谈判，合资公司对自己的定位和环境的理解和集团总部的完全不一样，在同一组数据下有很多的平衡做法，Stephan 以不同的方式去和不同的利益方诠释，让各方都能理解，这种平衡的做法让大家都清楚透彻地了解到了自己公司的情况，促进工作的开展。

　　

　　高效透明的财务支持

　　

　　利乐在过去十年用数亿美元来建立和完善ERP 系统和数据分析系统，在投入回报上以本土的角度来说，大大提高了工作效率。目前，总部设在上海的利乐，在中国布局了包括包装原料厂和加工中心在内的战略网络，在北京、上海、昆山、佛山、呼和浩特等地拥有合资或独资工厂，作为大中华区的CFO，Stephan 通过SAP 系统，在一个平台上观察各个子公司的数据，对财务进行高效、集中、透明管理。此外，Stephan 根据分公司的大小或者经营状况来设定目标，从上到下的贯彻执行，从而使得整个中华区的财务目标得以实现。同时他认为财务和商业分析可以与业务部共享，两者可以进行合作。而这时候做出正确的数据分析就需要吸收和考虑更多的相关信息。

　　

　　财务部门通过其他业务部门创造的数据， 在全球统一标准的ERP 系统上分析财务数据，对其他业务部门起引导和支持作用。在这个过程中，Stephan 推动财务考核指标的广泛应用，让非财务人员能更好地使用财务数据，驱动企业价值的创造。在利乐，通过Stephan 的影响， 财务和商业分析越来越多地被其他业务部门所利用，成为很好的市场、客户分析工具，同时为他们规划发展方向。谈到滚动预测，利乐利用高质量的数据，分析不同的变量和业务参数，从财务分析角度出发得出正确的结论。

　　

　　但是要确保高质量的数据分析，推动企业高效运转，不能完全依赖技术工具，真正的关键在于CFO 或财务总监的职责和个人判断力。利乐在中国的发展速度一直保持着平稳增长，根据利乐一贯以来的长期战略计划安排，Stephan 表示之前在中国也制定了一个2020 计划，根据中国不同地区做了分块目标设计，希望通过这种方式保证利乐在中国的持续发展。他还希望通过他和他的团队的努力能获得两个较高的满意度：其一是财务部门作为企业的内部支持，在对其他部门的支持中获得满意；其二是获得员工的满意，这种满意表现为员工在利乐越来越有幸福感，越来越享受在利乐工作。

　　

　　遵守“交通灯”守则

　　

　　作为CFO，成本的控制包括预算计划与实施过程，都需要经过有效执行。 对于成本的控制，Stephan 觉得可以通过关键绩效指标（KPI）来观测成本流量。而他也将交通灯比做关键绩效指标的指示灯。使用目标数字对这些指标进行设置。“绿灯”指代运营良好，“黄灯”代表出现风险，“红灯”则表示需要采取行动。这样就可以在月度考核的时候能够直观的发现问题，进而解决问题。除了观测总体关键绩效指数，Stephan 还认为需要平衡财务性关键绩效指数和非财务性关键绩效指数这两种指标，在业绩驱动因素与财务结果之间建立因果关系模型，将顾客、员工、供应商、投资者或其他利益相关者之间的关系链接起来。

　　

　　而面对客户的风险控制管理，Stephan 认为需要对客户做一个评估，这个评估必须依据在掌握牢固的知识基础以及对客户的熟知了解上 。这个评估能够帮助利乐减低风险，不仅仅被动地评估客户，利乐中国还信奉“与中国客户共同成长”的经营理念，采用全方位深度整合各方资源服务于客户的模式。从2005 年开始增加与客户联合的形象推广，这些由利乐主要担负费用的广告仍然重点突出客户的形象。在利乐看来，这些新包装从战略上拓展了自身的产品线，同时也为客户带来了增值服务。

　　

　　打造可持续发展的产业链

　　

　　在参观利乐上海办公室时，Stephan 展示给我们利乐**的线上圣诞拍卖活动，拍卖的物品中还包括了Stephan 提供的德国特色的玩偶，拍卖所得会捐赠于社会公益。积极参与社会活动，使用回收系统发展循环经济，再到积极使用新能源，已经成为了利乐文化的一部分。“赠人玫瑰，手有余香”，企业履行社会责任绝对不是为了追求经济效益，却会实现企业形象和经济利益的双丰收，而这样带来经济效益的社会责任才更持续、更有效。

　　

　　Stephan 认为现在的客户评价企业的标准，不仅仅局限于产品本身，还在于企业对社会责任感的贡献。利乐作为60 年的国际集团企业深知其理，将其视为重要的战略，这或许就是利乐在中国获得成功的原因之一。

　　

　　在市场上，Stephan 也坦言利乐在中国还是有很多竞争对手。包括一些国际企业和中国本土民营企业。但是较之其他企业，他认为利乐的优势在于其不是一个简单的设备、材料供应商。而是强调服务一个产业链，为客户提供全面的一体化解决方案—除了给客户提供加工设备、包装设备和包装材料、售后零配件服务等一般企业能够做到的东西以外，还帮助客户开发市场、教育消费者、进行市场营销、开发新产品等。这种“关键客户管理系统”营销模式，即以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密的联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。正是这种理念，使利乐较快融入了本土企业中，与他们共同成长，实现双赢。

　　

　　Stephan 有着德国人典型的严谨认真但又不失风趣。在访谈结尾时，Stephan 为我们广大的会计师读者们给出了他的职场谏言。新环境下财务人员的职能发生了巨大的转变，需要考虑的问题也越来越多，Stephan 建议我们需多积累在不同领域的知识和经验，加强与各部门的沟通和协助，同时不害怕犯错误，不累积犯同样的错误并且在错误中学会成长，这样无论在工作中还是在生活中都能变得更出色。在Stephan 眼中， 企业和家庭一样，在企业掌管财务的负责人放在家庭中也是一名家庭成员。“不是单独的允许不允许，而是需要一个协商的过程，期间的沟通非常重要”，就像在家庭考虑购买或者投资的时候也需要其他家庭成员的意见一样。