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CFO的财务革命：如何向“超级CFO”迈进

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　　一种新的岗位—— —首席财务官(CFO)，正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化。

　　这些CFO正在参与公司经营的全过程，包括制定公司的发展战略，**公司进行自身变革，并以一种真正的伙伴关系同首席执行官(CEO)一起进行决策。

　　《财富》杂志10多年前的这一观察和预言，如今看来是被很好地证实了的，并仍具有现实警示意义。

　　“CFO已不是简单的幕后理财专业老师,而是公司方向性、规划性的战略设计者。CFO有一个特殊的本领，就是能把公司的战略目标化为真金白银。”长期关注公司治理和财务管理的上海财经大学副校长孙铮，在日前由上海财经大学商学院举办的一次CFO培训班上，不吝对CFO的溢美之词。

　　向“超级CFO”迈进

　　“回顾过去，面向未来，会计师越来越像精算师，面向资本市场理财让会计师的观念和理念发生深刻变化。”孙铮感慨地说，如今已不再是历史成本登峰造极的财务会计时代，CFO们讨论更多的是战略上的问题，他们也正在向“超级CFO”迈进。

　　《华尔街日报》前不久在编制其有史以来首份“**CFO”名单时，也试图发现那些财务运作最为出色且在制定公司战略方面发挥带头作用的CFO。这或许也是当今CFO们广泛发挥作用并备受关注的例证。

　　“不少CFO只局限于资产负债表中的价值，这样的话，问题就大了。我们感觉到，一个企业真正的价值肯定并不局限于账面价值。当今时代，企业的价值创造不是孤立的，价值链条越拉越长，只有先为客户、供应商等创造价值，然后才能为自己创造价值，从而实现多赢。”孙铮说，这就要求CFO必须进行系列职能转换，做一个价值整合者。

　　“一定要寻找创值的核心业务。”孙铮举例说，同一时期，美国在线的账面价值为10亿美元，市场价值却达1200亿美元;而福特汽车的账面价值为2820亿美元，市场价值只有430亿美元。“原因在于，在美国在线进行信息技术改造后，投资者认可其几乎垄断的地位所创造的价值。”一项调查显示，收入超过50亿元的企业中2/3以上在近3年经历了重大风险事件，在日益不确定的环境下，财务**人和财务组织正在向“价值整合者”进化，它们需要更好地解决来自研发、供应链、制造、营销、外包/外联等领域的综合挑战。

　　当前，CFO正在以新的姿态，全力以赴做好三项工作：设计合理的方案使企业财富**化;树立全球化的管理概念，创建**的财务支持系统;提出新的财务理念，更积极、更主动、更深入地参与决策过程和战略管理。

　　公司CEO对CFO的要求也越来越高。专门从事高级管理人员职业规划的H&S公司对“财富1000强”中的170位CEO进行访谈，CEO们认为，合格的CFO需要具备系统思维能力、战略规划能力、**能力、创造力、沟通能力、人力开发能力和合作精神。当然，公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是CFO最基本的知识结构。

　　“企业的‘企’字从‘人’从‘止’，意味着企业家需要跨越障碍、不断创新。创新是企业家精神的特殊标志，CFO则是重大系统更新的推动者。“孙铮阐述说，创新的形式多样，有些创新在进攻中实现，有些创新在防守中实现。

　　在孙铮看来，CFO需要建立适应战略管理需要的财务支持系统，树立价值创造新理念，管理企业未来价值，不断探索创值空间，拓展成本管理新领域，构建价值链管理模式，开展价值导向的客户盈利能力分析，加强制度建设与风险回避，从而不断提升企业价值。

　　不断加强自身修炼

　　在研究大型跨国公司时，孙铮发现一个有趣的普遍现象，即这些公司的CFO有1/3来自银行证券等金融界，有1/3来自咨询界，有1/3为终身型CFO。

　　“英雄不问出路。企业越发展越需要资本运作等方面的高端财务管理人才，而金融机构本身就是玩资金资本的，咨询师玩的也是收购、兼并、发行债券、IPO等。”孙铮说，当年马明哲花高价聘请香港麦肯锡首席合伙人张子欣为平安集团首席财务官，考虑的就是这个道理。

　　CFO的重要性显而易见。

　　孙铮建议，CFO要加强自身职业修炼，与CEO进行决策搭配。

　　孙铮阐释说，第一项修炼是自我超越，即CFO要有创新意识，需要参与战略管理、全局管理。第二项修炼是改善心智模式，即CFO要不拘泥于会计思维，对进取意识与危机意识两者不可偏颇。第三项修炼是建立共同愿景，即CFO要根据公司的愿景和使命考虑财务问题，有时还要通过财务的能力和思考来影响和调整公司发展方向，以实现企业价值**化为**理财目标。第四项修炼是团队学习，即CFO要做好沟通、合作、搭档、互助、互动，这样才能得到别人的响应。第五项修炼是系统思维，即CFO要建立适应战略管理需要的财务支持系统。

　　值得注意的是，CFO们要认识到，CFO与CEO是既合作又监督的关系，但要更多从战略层面和全局角度考虑，要统一行动，在合作中监督，在合作高顿弈，而不是对抗博弈，毕竟两者同处一家企业，天然地就应该合作。

　　作为CEO，如果没有人为其提供指导、鼓励或纠正，那他只能成为“孤独的将军”。而能够与之沟通默契、并肩作战的CFO无疑是其合格的伙伴。因为CFO是现代公司中较重要、**价值的**管理人物之一，也是掌握着企业神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物。

　　CFO看问题不能仅从自己的财务部门的利益出发，而是要站在公司战略高度来考虑问题。公司价值是CFO和CEO的交汇点，从公司价值出发，二者的利益趋于一致。但这需要CFO具备在压力下坚持原则的能力。在一定程度上，CFO的职责就是拉紧CEO的“缰绳”，尽管这需要勇气和信心。坚持专业的判断以及诚实的原则直到最后，也是CFO最可爱的品质。那些敢于在发表对企业战略的意见时冲撞CEO的CFO们，其实是CEO们心目中理想的人选，毕竟在某些领域，CFO的专业性也许正是CEO的短板。