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CFO的战略视角

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目前经济增长相对放缓，中国经济进入7%~8%的中低速增长时期，依靠投机捕捉市场机会的情况越来越少，而这样的时刻也是富有创新力量的时刻，这一时刻，公司要从内部开始进行创新改革。那么，从战略视角进行财务管理愈显重要。CFO需要具备哪些战略视野呢?CIMA近日在京举办的财务战略系列研讨会上，本报记者就此问题进行了采访。

跳出数字

睿智石油建井服务有限公司首席财务官，CIMA中国大陆顾问委员会主席叶军的观点是“跳出数字，用战略管理者的角度看数字背后的信息”。他举了一个影响他很久的例子，2001年当他刚加入壳牌项目技术有限公司的时候，有一次公司和海外公司谈合资，要在广东惠州建一个模型算出石油价格，算出油价多少才能算出卖价和利润。

然后，叶军费了九牛二虎之力，算出了一个数字给老板，却被老板责怪。叶军觉得很委屈，这时候老板说了一句影响他职业生涯的一句话：“不能仅仅看数字，今天的数字明天不一定对，要跳出数字，看出数字背后的内容。”而后来的事实证实了这一点。石油价格当时是14美元一桶，而今天是90多美元一桶，石油价格还曾一度超过100美元一桶。这对当时的叶军来说是无法想象的。要知道，当时叶军鼓起**勇气猜测石油涨价后的情况，模型的建立还用了**的测算，即35美元一桶。可见，老板的点化有效是正确的，今天的数字到明天再看可能就不是正确的了，如果当初目光短浅地按当时油价计算成本，几十年的合同下来，可能到最后就会导致企业出现很大的亏损。

叶军目前是壳牌与中石油合资的睿智石油建井服务有限合资公司的首席财务官，他告诉记者，一般人都认为石油公司是老大粗。“对于如何在石油公司中赚钱，成本控制可谓非常重要。”叶军举例说，在深海打一口井大约要花费5000万美元，在四川这样的陆地上打一口井约要花费1500万美元，而在四川几千平方公里的区块，一个项目要想成功，可能就要打1000多口井，每天节省1%，就是每天节省100多万美元。“企业若想盈利，涨价是最简单的方式，而如果不能够涨价，那么，节约就是**的方式。”与此同时，叶军在衡量员工绩效的平衡计分卡中简化计量方法，设立净利润、现金流、投入产量比三个财务指标以及安全生产、人员发展等五个非财务指标，而其中**特色的是竞争对手对比指标。“自己做的好不是较重要的，关键是建立竞争机制。”叶军说。

让业务部门互相监督

北京探路者是股改上市的第一批户外用品上市企业，从事户外用品的研发设计、组织外包生产和销售，张成是探路者副总裁兼财务总监。

“户外行业对中国来说还是一个刚刚兴起的新兴产业中国户外正处于高速增长的初期，虽然过去的五年我们公司保持了年均复合55%左右的增长态势，但是我还是感觉进一步提升内控风险管理水平，强化精细化管理的迫切性。”这种未雨绸缪，体现了张成的战略视角。

为了有效控制成本，提升采购的性价比，张成推动了设计师、采购部门和供应商互相监督的成本控制机制建立，让设计师对自己设计的产品给出完整的耗料单和设计成本目标，给采购部门设定基于批量的计划成本控制目标，要求供应商提供报价的明细资料，公司设定奖励和惩罚机制，通过三者互相对比分析，实现互相监督和制约，持续降低成本。此举使得公司产品采购成本同比有效降低25%。

“行业都认为市场还好的时候我们已经通过提前采取措施，有效降低成本，在一年半前降低了产品的市场零售价，从而赢得了竞争先机。”张成说。

通过品牌塑造与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设与优化、供应链整合与管理，以外包生产、加盟和直营销售相结合的哑铃型品牌经营模式，在全国建立连锁零售网络，探路者的这些策略也体现出了身为CFO的张成所具备的战略视野。

“如果财务人员总是扮演监督者的角色，不但很辛苦，容易被敌视，而且疲于奔命，效果不好。我们要善于创造条件，建立机制，让业务体系内部，部门与部门之间互相监督，实现互相制约，内部对比创造价值，财务部门作为第三方充当评价者角色，不但有助于全员内控氛围的形成，而且能够充分调动业务部门的积极性，提升整个组织的竞争能力。”从粗放式管理向精细化管理转变是张成的CFO理念。